Ich hatte das große Vergnügen, mit Mike von Auftriebsberatung zu sprechen – und was ursprünglich als Austausch über Führung und Verantwortung gedacht war, wurde schnell ein tiefgründiges, inspirierendes Gespräch über das Wesen von Organisation, die Kraft von Vertrauen und die Grenzen klassischer Führung.
Denn Mike bringt beides mit: die harte Schule der militärischen Einsatzführung und die Erfahrung als Geschäftsführer im Konzernkontext. Und gerade diese Kombination zeigt, wie Führung in komplexen Systemen funktioniert – oder eben nicht.
Führen ≠ Steuern
Eine der zentralen Erkenntnisse aus unserem Gespräch:
Führung ist nicht Steuerung.
Und Führung funktioniert nicht über Kontrolle, sondern über Sinn, Klarheit und Beziehung.
Gerade im militärischen Kontext, wo viele von außen strikte Befehlsketten und Top-Down-Denke vermuten, zeigt sich das Gegenteil:
Führen über Sinn, Auftragstaktik und Vertrauen ist dort gelebter Alltag.
Weil es nicht anders funktioniert. Wenn es um Leben und Tod geht, brauchst du Teams, die eigenständig denken, die den Gesamtzusammenhang kennen und im Zweifel selbst Entscheidungen treffen können – auch ohne Rücksprache mit der „Zentrale“.
Mike beschreibt das so:
„Der Befehl als Steuerungsinstrument ist strukturell notwendig, aber nicht das tägliche Führungskonzept.“
Und genau da wird es spannend. Denn wenn selbst das Militär in hochkomplexen Situationen nicht auf Kontrolle, sondern auf Verantwortung und Vertrauen setzt –
warum tun wir uns in Unternehmen damit so schwer?
Verantwortung dorthin, wo entschieden werden muss
Ich habe bei Barghorn eine klare Regel:
Alle Entscheidungen sollen so weit außen am Ast getroffen werden, wie möglich.
Da, wo das Problem entsteht. Da, wo die Informationen aktuell sind.
Dafür braucht es keine Hierarchie – sondern Transparenz, Vertrauen und systemische Klarheit.
Wir nennen das den „Entscheidungs-Tannenbaum“:
Erst horizontal denken – wer weiß Bescheid, wer ist betroffen, wer hat Erfahrung?
Dann vertikal eskalieren – aber nur, wenn’s sein muss.
Und ja, das braucht Übung. Und Haltung.
Mike nennt das „Führen mit Auftrag“. Ich nenne es „vorsätzlicher Kontrollverlust“.
Beides meint das Gleiche:
Ein System schaffen, in dem Menschen selbstständig handeln können – und wollen.
Wertschätzung entsteht durch Sinn
Eines der Themen, das wir intensiv besprochen haben, ist der Umgang mit dem Bedürfnis nach Wertschätzung.
Gerade in Konzernen erlebe ich oft, dass Mitarbeitende sagen: „Ich fühle mich nicht gesehen. Ich leiste so viel – und es kommt nichts zurück.“
Und ja, Führungskräfte fühlen sich davon oft überfordert.
Sie denken: „Was soll ich denn noch alles loben? Ich kann diesen Durst nie stillen.“
Aber das greift zu kurz.
Denn Wertschätzung ist kein Bonbon, das man verteilt.
Wertschätzung entsteht dort, wo Menschen den Sinn ihres Tuns spüren.
Und der fehlt im Konzern oft – weil der Kontakt zum Kunden, zum Ergebnis, zum echten Impact verloren geht.
Im militärischen Einsatz war der Sinn oft offensichtlich:
Leben retten, Menschen in Sicherheit bringen, Aufträge erfüllen, die konkret und unmittelbar spürbar sind.
Daraus entsteht Erfüllung – und damit ganz automatisch Wertschätzung.
Führung ist Beziehung – und Beziehung braucht Nähe
Besonders berührt hat mich Mikes Haltung zur Führung auf Distanz.
Seine Leute waren weltweit im Einsatz, monatelang remote unterwegs – und trotzdem hat er sich bemüht, Nähe zu schaffen.
Zum Beispiel mit einem alten Marine-Ritual:
Seemannssonntag – Kaffee und Kuchen mit der Crew.
Kein KPI-Gespräch, keine PowerPoint-Show. Einfach zuhören. Da sein.
So einfach – und so kraftvoll.
Denn das ist der Kern von Führung für mich:
Beziehungsarbeit. Auf Augenhöhe. In alle Richtungen.
Das braucht nicht viel.
Aber es braucht Präsenz, echtes Interesse – und Kommunikationsfähigkeit.
Kommunikation ist das erste Führungswerkzeug
Ich sag das oft, und Mike hat es wunderbar bestätigt:
Wenn du führen willst, lern erstmal kommunizieren.
Führung ist kein Titel. Kein Projektplan. Keine Entscheidungsmacht.
Führung beginnt mit Zuhören.
Und zwar nicht, um zu antworten, sondern um wirklich zu verstehen.
Was bleibt?
Mike bringt es am Ende auf den Punkt:
„Wenn du Organisationen verändern willst, brauchst du ein besseres Systemverständnis.“
Nicht die Menschen müssen sich ändern.
Der Rahmen muss sich ändern.
Denn: Menschen verhalten sich kontextsensitiv logisch.
Wenn das Verhalten nicht passt, passt meist der Kontext nicht.
Als Führungskraft gestaltest du den Kontext. Punkt.
Buchtipp: “Mayday im System” von Mike
Mike hat seine Erfahrungen in ein Buch gepackt – und ich kann es kaum erwarten, es ganz zu lesen:
„Mayday im System – Warum Führung oft anders funktioniert als gedacht“.
Es geht um Selbstführung, systemisches Denken, Führung auf Distanz und die große Frage:
Wie bleiben wir in komplexen Organisationen handlungsfähig – und menschlich?
Wenn dich das interessiert, halte die Augen offen – es lohnt sich.
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